Introducción a la solución de problemas

Ahora que tiene una idea general de lo que hacen los delegados, podemos comenzar a hablar sobre los problemas en el trabajo y cómo los delegados trabajan para resolverlos.

Observe que no mencionamos la palabra “quejas”. Las quejas deben ser su último recurso, no el primero.

Cuando una queja llega hasta el arbitraje, es un proceso largo, lento, costoso y frustrante que en últimas no termina siendo satisfactorio para nadie (excepto tal vez el árbitro que reciba el pago por sus servicios). Y los miembros de las unidades que pasan directamente a las quejas pronto comenzarán a esperar que “la unión” lo solucione todo.

¿Cuáles son los problemas que usted debe ayudar a resolver? Prepárese.

• Roger se pinchó con una aguja hipodérmica descartada cuando estaba vaciando la basura.
• Ellen dice que Carol la delató con su jefe.
• A Carlos lo despidieron ayer. Nadie sabe por qué.
• Un nuevo supervisor exige que todos los hombres vistan corbatas en el trabajo. Algunos de ellos ni siquiera tienen una.
• Doretha dice que la sustancia resquebrajada en el sótano parece asbesto.
• Wai Lin escuchó que la administración va a comenzar a implementar el trabajo remoto en dos departamentos.
• Leroy, que trabaja en el departamento de accesorios, vio durante el almuerzo al gerente de compras con dos personas de Acme Widget Co. Cree que podrían haber estado hablando de contrataciones externas.
• Un artículo en el Daily Planet afirma que los fondos estatales fueron reducidos a la mitad y que son “inminentes” los despidos de los empleados públicos.
• Brenda dice que le negaron un ascenso porque es afroamericana.

Si está comenzando a pensar que tendrá que lidiar más o menos con toda clase de cosas, no se equivoca.

Pero, sin importar cuál sea el problema, o quién se lo plantee, usted siempre debe comenzar haciendo tres (y a menudo cuatro) cosas:

1. Conocer los hechos.
2. Analizar los hechos.
3. Definir una estrategia.
4. Movilizar a los miembros.

Si se presenta un problema y lo ignoramos, la unión perderá credibilidad, el contrato se debilitará y todos los trabajadores sufrirán las consecuencias.

Pero lo mismo ocurrirá si la unión se apresura a sacar conclusiones y confronta a un supervisor o presenta una queja con información incompleta, falsa o inapropiada.

Diferentes problemas requieren distintas estrategias. En ocasiones, cuando se trata de quejas que tienen que ver con las indiscreciones de una persona (llegar tarde, no estar presente, cometer errores de juicio), será necesario que respete su privacidad. Otras quejas requieren informar y hacer partícipes a todos los miembros.

Conocer los hechos. Analizar los hechos. Definir una estrategia. Movilizar a los miembros.

EL ARTE DE LAS ENTREVISTAS

A fin de conocer los hechos, primero será necesario que entreviste a los trabajadores que conocen el problema.

La clave para realizar una buena entrevista es escuchar. Y la mejor forma de conocer los hechos es entrevistando a las personas. Estos son algunos consejos comprobados que le servirán para entrevistar a los trabajadores acerca de los problemas.

Relájese y tómese su tiempo. Controle sus sentimientos para que así se pueda concentrar en escuchar. Escriba los hechos importantes, incluidos quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué, y los nombres de los testigos.

Demuéstrele al trabajador que está interesado. Mírelo a los ojos. Anime al trabajador para que “se desahogue” (que exprese los hechos y sus sentimientos). Solo entonces podrá poner los hechos y los sentimientos en perspectiva.

Haga preguntas cuando no entienda algo o cuando necesite aclarar algo. Formule preguntas “abiertas” que no se puedan responder solo con “sí” o “no”.

Estas son algunas buenas preguntas que puede formular:

1. “¿Por qué cree que esto pasó?”
2. “¿Podría darme un ejemplo?”
3. “¿Qué cree que se debería hacer ahora?”
4. “¿Esto había ocurrido antes? ¿Cuándo?”
5. “¿Cuándo se dio cuenta de esto?”

Repítale de vez en cuando al trabajador lo que ha entendido hasta ese momento. Así puede comprobar que conoce los hechos como son y además podría darse cuenta de cosas que haya pasado por alto antes.

Evite juzgar a las personas durante la entrevista. Más adelante se formará una opinión, cuando haya recopilado y analizado todos los hechos.

Evite prometer que hará algo. Si se trata de un problema disciplinario, podría decir: “Estoy de acuerdo en que el supervisor no lo manejó como debería. Pero no puedo prometer que tomaremos acciones al respecto hasta que investiguemos por completo este asunto”. Si se trata de las condiciones laborales, diga: “Me tranquiliza que haya acudido a mí para contármelo. Voy a prestarle toda mi atención a este problema”. Asegúrele al trabajador que investigará el problema a profundidad.

Si no sabe cómo responder a una pregunta, no adivine la respuesta. Nadie espera que usted lo sepa todo. Asegúrele al trabajador que la averiguará y que se pondrá en contacto con él. Y hágalo.

Utilice el mismo método para entrevistar a todos los testigos del problema. Si puede evitarlo, nunca se base en una única versión de lo que pasó.

Recuerde lo siguiente cuando investigue un problema:

1. Qué
2. Por qué
3. Cuándo
4. Cómo
5. Dónde
6. Quién
7. Testigos

SU DERECHO A SABER

Las entrevistas son su principal herramienta para conocer la verdad, pero no son la única.

En la mayoría de los casos, cuando represente a sus miembros, usted tiene el derecho de conocer información “necesaria y relevante” en poder del empleador. Puede solicitar esta información en cualquier momento durante el proceso de queja, incluida la investigación inicial. Debe solicitarla por escrito, ser tan específico como pueda y definir una fecha límite razonable.

Dentro de la documentación que los delegados pueden solicitar se encuentra:

Archivos de personal, registros de nómina, evaluaciones de desempeño, descripciones de los empleos y registros de inspección

Registros disciplinarios, memorandos de correspondencia, registros de asistencia y registros de accidentes

Por lo general, la unión está en la obligación de proporcionarle información a la administración si esta la solicita.

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Una vez que haya recopilado todos los hechos, es momento de analizar la información. Si usted es un delegado nuevo, probablemente se reúna con el delegado principal, el representante de la unión y quizá el abogado de la unión.

• ¿CUÁL es el verdadero problema? ¿El asunto es como parece o es un reflejo de algo más grave?
• ¿POR QUÉ ocurrió (u ocurre) el problema?
• ¿CUÁNDO comenzó a ocurrir el problema (en caso de que sea un incidente)? ¿Por cuánto tiempo ha estado ocurriendo (es un peligro de seguridad o a la salud)? Si existe la posibilidad de presentar una queja, asegúrese de determinar los plazos de cada paso del proceso. ¿Esto ha ocurrido antes?
• ¿CÓMO se produjo el problema? ¿Fue un malentendido? ¿Fue una provocación? ¿Fue un descuido? ¿Qué es lo que está generando el problema?
• ¿DÓNDE ocurrió (u ocurre) el problema? Sea específico. El lugar puede ser importante.
• ¿QUIÉN está involucrado en el problema? Haga una lista de todas las personas involucradas o afectadas por el problema, y no solo los principales afectados.
• Los TESTIGOS del problema: ¿son confiables? ¿Fueron intimidados? ¿Son parciales? ¿Son muy creíbles? ¿Todos afirman lo mismo? ¿Todos afirman cosas diferentes?

Ahora que está seguro de los hechos y de lo que en realidad sucedió o está sucediendo, puede establecer la categoría del problema y decidir la mejor estrategia (el plan general) y las tácticas (cada uno de los pasos) para resolverlo.

La mayoría de las quejas se clasifican en una (o más) de cinco categorías generales:

• Incumplimiento grave del contrato.
• Incumplimiento de las leyes federales, estatales o municipales relacionadas con salarios y horarios, trabajo justo, igualdad de oportunidades y derechos civiles.
• Incumplimiento de las políticas del empleador relacionadas con personal, normas laborales o procedimientos administrativos.
• Incumplimiento de “prácticas anteriores”; es decir, las prácticas que la unión y el empleador aceptaron tiempo atrás adquieren validez legal por cuenta propia (este principio puede funcionar a favor y en contra de la unión).
• Incumplimiento del principio de trato igualitario (muy parecido al punto número dos, pero con el carácter especial que le confiere la gran cantidad de leyes y agencias como la Americans with Disabilities Act (Ley de Estadounidenses con Discapacidades), la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo y otras medidas democráticas de aceptación generalizada).

Si el problema se puede clasificar en una o más de estas categorías, es probable que sea necesario emprender medidas adicionales y que el caso se pueda ganar.

Incluso si el problema del trabajador no cumple estos requisitos, las uniones disponen de una amplia variedad de opciones persuasivas. Aprenderá cuáles son a medida que adquiera más experiencia.

Desafortunadamente, tendrá que enfrentarse a algunos problemas que la unión no puede resolver. Su responsabilidad es manejarlos de forma justa, defender los derechos de los trabajadores y generar apoyo al interior de la unión, para que así pueda volver para luchar un día más.

ESTUDIE A LA ADMINISTRACIÓN

Bien, ya recopiló todos los hechos, entrevistó a todos los testigos y analizó el problema (salud y seguridad, normas laborales, incidentes disciplinarios, etc.).

Usted y los demás líderes de la unión decidieron que en realidad sí existe un problema y se deben tomar medidas adicionales. Así que, es momento de presentar una queja, ¿verdad?

SE EQUIVOCA.
La mayoría de los problemas en el trabajo se resuelven sin necesidad de recurrir a las quejas formales.

En este momento, usted, “armado con toda la información que cuidadosamente reunió”, está listo para realizar una reunión informal con la administración a fin de explorar la situación. A veces esto se conoce como una reunión “preliminar”. En este punto del proceso, usted generalmente tratará con un supervisor de bajo nivel. Sin embargo, usted debería prepararse muy bien para esta reunión, incluso si este primer encuentro es en gran parte exploratorio.

• Usted y sus compañeros delegados (y quizá el representante de la unión) ya deberían haber analizado el problema.
• Deberían haber pensado en una estrategia preliminar y al menos una solución provisional. Algo que le podría ser útil es redactar un “plan de discusión” y consultarlo durante la reunión.
• Recuerde que el objetivo es conocer la versión de los hechos por parte de la administración y dar a conocer la postura de la unión. Preste atención.
• Cuando se encuentre representando a la unión, se verá cara a cara con el supervisor, y en ese caso estará protegido por las leyes federales. No le dé problemas al supervisor, pero tampoco permita que él se los dé a usted.

CÓMO DIALOGAR CON LA ADMINISTRACIÓN

Las siguientes son once reglas importantes que debe tener en cuenta cuando dialogue con la administración.

1.	Cuando se trate de los asuntos de la unión, usted y la administración son iguales. Sin ser ostentoso ni engreído, insista en que lo traten con respeto en todo momento.
2.	Discuta los problemas, los hechos y los procedimientos, no las personalidades ni los rumores.
3.	Sea positivo, sin dejar de comportarse profesionalmente.
4.	No divague ni se aparte del tema. Centre firmemente la discusión en el problema en cuestión.
5.	No pierda la calma, ¡utilícela a su favor! Nunca permita que lo invadan la emoción, la hostilidad ni la ira. Además de interferir con su capacidad para pensar con claridad, estos sentimientos le restarán credibilidad como negociador y representante.
6.	Sea imaginativo y creativo. No se limite con base en interpretaciones literales de los hechos. No mienta ni ponga en juego su credibilidad, pero tampoco se dé por vencido.
7.	Escuche el argumento principal de la postura de la administración. Es posible que la solución se encuentre en esta área.
8.	Cuando no esté de acuerdo con la administración, expréselo con dignidad, consideración y firmeza.
9.	Tome notas cuidadosas sobre la postura de la administración. Interrumpa a su interlocutor, si es necesario, para asegurarse de que sus notas estén completas.
10.	Recuerde que esta no es una competencia para ver quién tiene el ego más grande. Estamos tratando de solucionar un problema humano para el beneficio de todas las personas involucradas. Trate de darle a la administración una forma de retractarse con dignidad.
11.	Formule preguntas. Por un lado, esto evita que el asunto se convierta en un sermón por parte de la administración Por otro lado, puede ayudar a encontrar información nueva que puede utilizar para revelar las debilidades de la postura de la administración.