DERECHOS DE WEINGARTEN
Ahora que conoce algunas de las normas que se aplican en los casos disciplinarios, está listo para una clase especial de reunión llamada una “representación de Weingarten”.
El caso de Weingarten fue un caso de la Corte Suprema que les dio a los trabajadores el derecho de que un delegado esté presente en algunas circunstancias, “cuando un supervisor pide información que se podría utilizar como base para tomar medidas disciplinarias”.
Es importante que les recuerde a los miembros de vez en cuando sus derechos de Weingarten: los trabajadores siempre deben solicitar la presencia de un delegado si la reunión podría resultar en medidas disciplinarias. Una forma de hacerlo es con “tarjetas de Weingarten” [tarjetas de presentación] que tienen impresa en un lado la siguiente afirmación legal:
“Si esta discusión pudiera de alguna manera llevar a que me sancionen o me despidan, o afectar mis condiciones laborales, solicito respetuosamente que mi delegado de la unión esté presente”.
Y en el otro lado, tienen impresos los nombres y números telefónicos de todos los delegados de la unión.
Se han presentado casos en los que un gerente ignora los derechos de Weingarten de un empleado. Si eso llega a ocurrir, aconséjele al trabajador que permanezca en la habitación y escuche al gerente, tome notas detalladas e indique que solicitó la presencia de un delegado y que le fue negada, y al salir de la reunión se ponga inmediatamente en contacto con un delegado para presentar una queja ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales (por su sigla en inglés NLRB).
Asegúrese de no olvidar todas las cosas de las que es responsable en una reunión de Weingarten:
Si le notificaron de la reunión con antelación, pregunte a la administración cuál es el motivo de la misma. Luego, prepárese (y prepare al trabajador) para responder las preguntas que le harán.
Cosas que debe decirle al trabajador antes de la reunión:
- No pierda la calma. Permanezca muy tranquilo.
- Sea cuidadoso. Todo lo que diga podría ser usado en su contra.
- Responda con oraciones cortas. No se ofrezca a hacer nada. No puede negarse a responder, pero tampoco tiene por qué hacerles las cosas más fáciles.
Su presencia debería disuadir a la administración de intimidar al trabajador. De no ser así, puede quejarse de esa conducta e incluirla en sus notas
(no olvide que debe tomar notas cuidadosamente durante toda la reunión. Serán necesarias en caso de que no puedan llegar a un acuerdo ).
(Durante la reunión) puede aconsejar al trabajador sobre cómo responder. También puede pedirle a la administración que formule las preguntas con claridad, y solicitar que se hagan pausas breves para deliberar con el trabajador.
Usted está allí para asegurarse de que al trabajador lo traten de forma justa y demostrar que la unión defiende a sus trabajadores. Si hace eso, habrá hecho las cosas bien.
ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO DE QUEJAS
Su contrato incluirá los términos del procedimiento para presentar quejas que la unión negoció.
El procedimiento de quejas se produce en “etapas” (desde las primeras discusiones con los supervisores de bajo nivel, hasta los arbitrajes formales), que tienen límites de tiempo específicos. Debe tratar de cumplir los requisitos de cada etapa dentro de los límites de tiempo especificados. Si no lo hace y no tiene una justificación adecuada, podría perder el caso del proceso de queja debido a un tecnicismo.
Por lo general, el proceso avanza de este modo:
- ETAPA 1 El delegado se reúne con el supervisor de bajo nivel.
- ETAPA 2 Si no se llega a un acuerdo, el delegado se reúne con la administración superior.
- ETAPA 3 Si no se llega a una solución, se podría organizar otra reunión como la de la etapa 2, o quizá un “panel” de quejas; de lo contrario, el proceso pasaría a:
- ARBITRAJE Nadie quiere llegar a este paso, pero aquí, un tercero neutral resolverá el problema.
Hemos creado esta pequeña tabla para que se asegure de nunca perder un caso de queja porque no cumplió con los límites de tiempo. Usted debe saber exactamente cuándo comienza a correr el tiempo. Le recomendamos que revise su contrato y diligencie esta tabla ahora mismo, antes de que lo olvide.
| Etapa | Unión | Empleador |
| ETAPA 1 | Debe presentarla en un plazo de ___ días a partir del día en que ocurrió el problema. | Debe responder en un plazo de ___ días. |
| ETAPA 2 | Debe apelar en un plazo de ___ días a partir del día en que el empleador respondió a la etapa 1. | Debe responder en un plazo de ___ días. |
| ETAPA 3 | Debe apelar a la etapa 3 en un plazo de ___ días a partir del día en que la administración respondió a la etapa 2. | Debe responder en un plazo de ___ días. |
| ARBITRAJE | Debe apelar al arbitraje en un plazo de ___ días a partir del día en que la administración respondió a la etapa 3. |
La decisión de llevar el asunto hasta el arbitraje no se debe tomar a la ligera. Depende de aspectos como qué tan importante es el problema, qué tan grave es el caso, el costo y las probabilidades de ganar. Su investigación, notas y registros serán realmente importantes cuando se deban tomar esta clase de decisiones.
Las quejas por escrito de la etapa 1 sirven como una notificación oficial para el empleador sobre el caso que la unión está presentando.
No es difícil, pero debería prestarle mucha atención a unas cuantas frases legales que vamos a darle. Podrían ser importantes más adelante si el caso pasa al arbitraje.
Una queja bien redactada contiene tres partes:
Circunstancias: una descripción de lo que pasó (o no pasó) en una oración. Esta oración incluye el (los) nombre(s) de la(s) persona(s) que presenta(n) la queja e indica dónde y cuándo ocurrió el incidente. Sea breve. No se trata de defender el caso. Solo dice qué fue lo que pasó.
Declaración: una oración que indique por qué esta es una queja válida. Por ejemplo, “El empleador incumplió la sección __ así como otras secciones relevantes del contrato”. Si conoce prácticas anteriores u otros incumplimientos relevantes a esta queja, puede incluirlos.
Debe ser capaz de citar las secciones específicas del contrato que se incumplieron. Ante un apuro, podría escribir: “Esta acción constituye un incumplimiento del contrato”.
Recurso: aquí debe decirle al empleador qué quiere la unión. Básicamente, se trata de pensar lo que el (los) trabajador(es) tendría(n) si el incumplimiento nunca hubiera ocurrido: salarios, indemnización, derechos de antigüedad, beneficios, etc.
Si sabe cuál es el recurso que busca, escriba “que se restituya al trabajador, incluido [recurso], entre otras cosas”. Si no ha determinado cuál es el recurso, simplemente puede escribir “que se restituya al trabajador”.
Si se trata de un cambio general de política, pídale a la administración que “rescinda este cambio y restaure las condiciones anteriores” o “cese y se abstenga de esta práctica”.
SI se trata de una queja relacionada con acciones disciplinarias de trabajadores individuales, no olvide mostrarles lo que escribió y explicarles lo que está haciendo. Asegúrese de que estén de acuerdo.
A continuación se proporcionan ejemplos de algunas quejas por escrito en la etapa 1 para que aprenda cómo se hace.
EJEMPLOS DE QUEJAS
| Qué sucedió Joe Jones, un enfermero de Manor Nursing Home, trabajó 45 horas la semana pasada pero solo recibió el pago de 40 horas. Cómo se debe redactar “Joe Jones recibió únicamente el pago de 40 horas en lugar de las 45 horas que trabajó durante la semana del 23 de junio. Esto incumple la sección VIII, Horas de Trabajo, y todas las demás secciones relevantes del contrato. Solicitamos la restitución de Joe Jones, incluido el pago de cinco horas y media, entre otras cosas”. |
| Qué sucedió Sin ninguna notificación de la administración, el empleador instituyó cambios en los turnos del Departamento de Nutrición y el Departamento de Mantenimiento. Cómo se debe redactar “La unión presenta una queja relacionada con los cambios de turnos que tuvieron lugar en el Departamento de Nutrición y el Departamento de Mantenimiento el 2 de octubre. Esta acción incumple la Sección II, Horas de Trabajo, y todas las secciones relevantes del contrato, así como las prácticas anteriores o previa notificación de la administración. La administración debería rescindir este cambio y restaurar los turnos”. |
| Qué sucedió Sue Miller, una funcionaria del Departamento de Vehículos Motorizados, fue transferida del departamento luego de que se rehusara a salir con su supervisor. Cómo se debe redactar “Sue Miller fue transferida injustamente del Departamento de Vehículos Motorizados el 5 de julio. Esto incumple la Sección IV, Ascensos y Transferencias; la Sección XX, cláusula de No Discriminación, y todas las secciones relevantes del contrato, así como el Título VII de la Civil Rights Act (Ley de Derechos Civiles). Solicitamos la restitución de Sue Miller y que se le reincorpore a su departamento, así como que se le restaure cualquier salario, beneficios y antigüedad; además, los supervisores deben cesar y abstenerse del acoso sexual como lo estipula la ley”. |
TÁCTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Ahora es un buen momento para mencionar algunas tácticas populares de la administración diseñadas para frustrarlos a usted y a la unión. Es posible que los gerentes utilicen el término “tácticamente” durante la reunión de la etapa 1, o “estratégicamente” durante las semanas o meses del proceso de queja. Seguramente lo harán. Siempre lo han hecho.
- MECANISMOS DE DEMORA
Probablemente los favoritos. La administración busca hacer las cosas lentas en espera de que usted pierda el interés y se vaya. Por eso es que las etapas del proceso de quejas tienen límites de tiempo y le pedimos que los escriba en un cuaderno (sí lo hizo, ¿verdad?). - DESVIACIONES, BLOQUEO DE LA VERDAD
Al igual que un mago que lo distrae para que no vea el truco, los jefes adoran hablar sobre temas que no tienen nada que ver con la queja presentada. No se los permita. - AMENAZAS E INSULTOS
Una táctica baja, pero que a menudo es eficaz. No deje que la administración lo provoque para que pierda la calma. Si usted y la persona que presentó la queja se encuentran en la reunión, asegúrense de estar preparados al respecto. Convoque una asamblea (afuera) si cree que alguien está a punto de perder la calma (incluido usted). - TRUEQUES
Cuando se está negociando más de un problema, es posible que la administración le ofrezca un “trueque”: perder una queja, pero ganar la otra. No se deje convencer. Esa es una forma segura de perder la confianza de sus miembros, y podría exponerlo a reclamos por cuestiones de representación justa. Nunca ponga en juego su integridad por una victoria pequeña. Si pierde las dos quejas, que así sea. Si llega a acceder a un trueque, la administración le exigirá a la unión que haga concesiones en cada acuerdo a partir de ese momento. - OBSTRUCCIONISMO
Es como los mecanismos de demora, solo que peor. Algunas veces estarán fingiendo. Esta es la táctica que se usa en los arbitrajes. La única manera de averiguarlo es permitir que se cumplan los límites de tiempo del contrato. Para eso están ahí. El trabajo de la unión es lograr que la queja prospere.
REUNIÓN DE LA ETAPA 1
La “reunión de la queja” (generalmente durante la etapa 1 de una queja formal) es como la reunión “preliminar”, pero incluye más preparación, más planificación y hay más cosas en juego.
En las reuniones de la etapa 1 generalmente participa un supervisor de bajo nivel. Esto puede ser bueno o malo. Por un lado, el supervisor podría tratar de solucionar el problema antes de que se escale hasta sus superiores. Por otro lado, el supervisor podría carecer de la autoridad para hacer las cosas correctamente.
Revise las once reglas para dialogar con la administración.
Escriba sus principales argumentos y los hechos que los sustentan.
Anticipe los argumentos que la administración utilizará. Trate de “pensar como un jefe”.
Si la persona que presentó la queja asistirá a la reunión, prepárela con antelación. Decidan qué debe y qué no debe decir.
Tome buenas notas. Si el caso avanza a las etapas 2, 3 o al arbitraje, sus notas podrían marcar la diferencia entre ganar o perder.
Siempre mantengan un frente unido. Convoque una asamblea si un miembro tiene una objeción o sugerencia (o si la administración lo sorprende de alguna manera).
Nunca se ofrezca a dar información que no es útil.
No admita cosas que sean perjudiciales para el caso. Fuerce a la administración a que demuestren su caso.
ALGUNAS PREGUNTAS Y RESPUESTAS
| P | ¿Qué pasa si un trabajador incumple el contrato o hace algo que lo podría meter en problemas? |
| R | Piense en la probabilidad de hablar en privado con el trabajador o pedirle a uno de sus amigos que lo haga. Lo ideal es que lo perciban como un compañero que se preocupa por las posibles acciones disciplinarias que podría sufrir el trabajador y por la debilidad en la unión que esto causaría. |
| P | ¿Qué pasa si la administración impone medidas disciplinarias a un trabajador sin que haya un delegado presente? |
| R | La administración no debe decirles a los trabajadores cuáles son sus derechos. Cada trabajador es responsable de solicitar su presencia durante una reunión disciplinaria. Sin embargo, si el trabajador la solicitó y la administración se rehusó, puede presentar una queja con base en ese hecho. |
| P | ¿Qué pasa si no puedo hacer una investigación completa dentro de los límites de tiempo para determinar si la queja que presenta una persona es válida? |
| R | Presente la queja y continúe con su investigación. Existe la posibilidad de retirar la queja posteriormente. |
| P | ¿Qué pasa si la persona que presenta una queja revela un hecho que yo desconocía durante una reunión? |
| R | Convoque una asamblea y comience a hacer control de daños. Esto se puede evitar haciendo entrevistas rigurosas, pero le ocurre casi siempre a todos los delegados. En todas las entrevistas antes de las reuniones, pregunte siempre: “¿Hay alguna otra cosa que no me ha dicho y que debería saber?” |
| P | ¿Qué pasa si la queja de un trabajador no es válida? |
| R | Explíqueselo al trabajador de forma diplomática. Y, naturalmente, exploren todas las demás formas de solucionar su problema. La mayoría de los trabajadores pueden entender que retirar una queja sin fundamentos es como una derrota para toda la unión. Sin embargo, hay casos en los que un trabajador está determinado a presentar una queja por su cuenta. En tales casos, el delegado debe ser muy cuidadoso de evitar el deber de representación justa (por su sigla en inglés DFR). |
CONTROLE LA PRESIÓN DEL TRABAJO
Tenemos que dejar una cosa clara: ser un delegado es un trabajo con una presión enorme.
Sin embargo, las personas que lo han hecho le dirán que tampoco es como trabajar como controlador aéreo o domador de leones. Es peor.
Habrá días en los que los miembros mismos no lo dejarán en paz, la administración lo traicione y todo salga mal. No podemos prometer que no se estresará. Eso viene con el territorio, como siempre ocurre cuando alguien se ofrece de voluntario para liderar a los demás a través de obstáculos difíciles.
Pero al menos podemos asegurarle que lo entendemos. Hay tres cosas que pueden ayudarlo:
| 1. | Reclute a personas que lo ayuden y delegue parte del trabajo. No tiene que hacerlo todo solo. Así sentirá menos estrés y les dará a otros miembros la oportunidad de aprender. |
| 2. | Hable con el delegado principal o los funcionarios de la unión. Ellos entenderán. |
| 3. | Participe en el consejo de delegados. Otros delegados y activistas podrían ayudarlo a resolver los problemas y apoyarlo. |
Ser capaz de manejar todas estas situaciones y seguir luchando por sus metas es lo que hace de los delegados de SEIU personas muy especiales. Siéntase orgulloso de eso. Nosotros lo hacemos.